Inleiding

Tijdens thema 8 wordt er aan de manus new waves het 7s theoretical account new wave McKinsey ingegaan op de volgende onderwerpen: strategie, structuur, systemen, personeel, managementstijlen en gemeenschappelijke waarden. In dot resonance komt heated eerste onderwerp ‘strategie ‘ aan soma. De strategie new wave een organisatie beschrijft de manier waarop een organisatie haar gestelde doelen wil realiseren. De keuze voor een bepaalde strategie, welke veelal betrekking heeft op de Lange termijn, hangt rain trees met de visie en omgeving new wave een organisatie. Daarnaast is deze keuze afhankelijk new wave de manier waarop strategisch direction door een organisatie wordt benaderd.

In hoofdstuk 1 wordt Er dieper ingegaan op heated begrip strategie. Er wordt beschreven welke zaken samenhangen met de keuze van een bepaalde strategie. Daarnaast worden verschillende vereisten beschreven die bijdragen aan het opzetten new wave een heldere strategie.

In hoofdstuk 2 komt de klassieke benadering new wave strategisch direction aan soma. De klassieke benadering vertelt digital audiotape strategisch direction doorgaans uit een drietal fasen bestaat. Deze fasen worden in dot hoofdstuk uitgebreid beschreven. Het gaat hierbij om de volgende fasen:

• Situatieanalyse
• Strategievorming
• Implementatie

Hoofdstuk 3 geeft de relatie tussen strategieformulering en de daadwerkelijke implementatie binnen een organisatie weer. Daarbij wordt er dieper ingegaan op de zeven regels welke bijdragen aan een effectieve implementatie new wave de strategie. Deze regels helpen bedrijven op weg naar de ‘best in category ‘ position wat betreft prestatiemanagement

In hoofdstuk 4 komen relevante benaderingen new wave strategisch direction aan soma waarbij een indeling is gemaakt tussen de klassieke en de moderne richting. Tot de klassieke richting behoren de benaderingen new wave Ansoff, Porter, Tracy & A ; Wiersema en Bowman. Voor de moderne richting zijn de benaderingen new wave Mintzberg en Hamel & A ; Prahalad beschreven.

In hoofdstuk 5 wordt Er dieper ingegaan op logistieke doelstellingen. Deze doelstellingen zijn op footing new wave de theorie van Tracy & A ; Wiersema geformuleerd per waardediscipline. Daarbij komen de waardedisciplines prijsgericht, klantgericht en productgericht aan soma.

Wat is strategie?

Strategie is de manier waarop, en het geheel new wave middelen waarmee en het tijdpad waarlangs, vooraf vastgestelde organisatiedoelen worden bereikt. Het is heated actieplan van de organisatie waarin langjarige doelstellingen worden geconcretiseerd naar korte termijn plannen en acties. Veel organisaties trekken hun cijfers van voorgaande jaren door naar de toekomst en noemen dat het ‘strategisch program ‘ . Een dergelijk program kan succesvol zijn, maar is in wezen geen strategie. Wat is strategie precies en hoe pimple het in elkaar?

De strategie is afgeleid van de missie en doelen van de organisatie. Daarom specificeert ze minimaal:

• de na te streven doelen en subdoelen ;
• de voorgenomen acties uitgewerkt in een tijdpad ;
• de herzieningscyclus ;
• de voortgangsbewaking ;
• de omgang met mee- nut tegenvallers.

Om een strategie & A ; eacute ; cht krachtig Te maken zijn de volgende vereisten noodzakelijk. Een degelijke strategie is:

• Gebaseerd op externe en interne analyse* ;
• Kort en bondig geformuleerd ;
• Acties in overeenstemming met tijdshorizon ;
• Gedragen door direction ;
• Gecommuniceerd met medewerkers en andere betrokkenen.
• Bepalend is ook digital audiotape de geformuleerde doelstelling realistisch is en past bij het karakter new wave de organisatie ( m.a.w. met een voetbalteam wordt je geen wereldkampioen hockey, een SWOT-analyse kan hierbij helpen ) .

De strategie moet niet alleen worden uitgedragen naar medewerkers en andere betrokkenen, maar ook recht doen aan Hun idee & A ; euml ; n. Het zijn immers de medewerkers die moeten bijdragen om de strategie te realiseren. Bovendien moet heated direction ruimte bieden aan durf en creativiteit new wave personen en groepen. Daaruit kunnen namelijk belangrijke nieuwe idee & A ; euml ; n voor de strategie en daardoor kansen voor de organisatie ontstaan.

De klassieke benadering new wave strategisch direction

Igor Ansoff is met zijn in 1965 uitgegeven boek “ Corporate Scheme ” de grondlegger voor de klassieke benadering new wave strategisch direction. Waar Michael Porter hier dieper op inging, zijn personen ALSs Henry Mintzberg hier kritisch over geweest. In dot hoofdstuk wordt de klassieke benadering new wave strategisch direction behandeld.

De klassieke benadering vertelt digital audiotape strategisch direction doorgaans uit een drietal fasen bestaat. Allereerst begint work forces met heated afstemmen van de organisatie op de omgeving door middel new wave een SWOT analyse. Daarna wordt een nieuwe strategie gevormd in fase twee nut in fase drie wordt de be aftering en de implementatie gewaarborgd. Een schematische weergave van strategisch direction is te vinden in bijlage 2.

Situatieanalyse

Binnen de situatieanalyse worden verschillende onderzoeken uitgevoerd welke ook weer in een aantal fasen uitgewerkt kunnen worden. Allereerst moet het huidige profiel van de organisatie in kaart gebracht worden. Zonder een beschrijving new wave de huidige situatie kan er immers geen verandering gedefinieerd worden. Daarna worden alle factoren en actoren in kaart gebracht door middel new wave een intern onderzoek en een extern onderzoek.

In kaart brengen huidig organisatieprofiel

Het doel new wave het in kaart brengen new wave het huidig profiel van de organisatie is om duidelijkheid en inzicht Te verkrijgen in de huidige situatie van de organisatie. Daarbij worden de huidige visie, doelstellingen en strategie gedefinieerd. Risico ‘s in deze fase zijn onvoldoende nauwkeurige omschrijvingen new wave de visie, doelstellingen en strategie. Daarnaast behoren onduidelijkheid over deze zaken zelf en/of verschillende interpretatiemogelijkheden ook tot mogelijke risico ‘s.

Via Mc Kinsey ‘s 7-S theoretical account kan de visie van de organisatie gedefinieerd worden. Dit theoretical account bestaat uit een 7-tal instrumenten binnen de organisatie waarvan de visie centraal staat weergegeven. Deze visie zorgt namelijk voor de samenhang en aansturing new wave de overige instrumenten. Het is belangrijk digital audiotape alle instrumenten de goede “ richting ” op wijzen. Wanneer alle instrumenten een andere kant op wijzen, zal een onderneming ineffectief Te werk gaan.

De doelstellingen new wave de organisatie dienen ALSs referentiepunten. Zonder doel voor ogen is elke beslissing de juiste. Enkele voorbeelden nut veel voorkomende doelstellingen:

• Winstgevendheid
• Kwaliteit
• Imago

Intern onderzoek

In heated intern onderzoek wordt de onderneming onder de loep genomen en worden de sterkten en zwakten gedefinieerd. Het is voor de onderneming belangrijk haar Eigen zwaktes te kennen en erkennen zodat deze in verbeteringen omgezet kunnen worden. Daarnaast spelen de sterktes van de onderneming ook een grote rol, omdat deze ontwikkeld kunnen worden tot uitblinkers waarmee de concurrentie buiten spel gezet kan worden. Een intern onderzoek kan plaatst vinden op footing new wave de functionele gebieden of op footing new wave de resultaten. Daarnaast kan nog een integrale of parti & A ; euml ; le benadering overwogen worden. Partieel kan echter een onvolledige of onjuiste voorstelling geven van de stand van zaken omdat het niet de gehele organisatie omvat, wat een integrale benadering favoriet maakt.

Bij een intern onderzoek vanuit de functionele gebieden wordt de organisatie onderverdeeld in de belangrijkste activiteiten ( R & A ; D, inkoop, verkoop etc. ) die op footing new wave een aantal aspecten worden beoordeeld met zwak, neutraal of sterk. Deze beoordeling kan plaatsvinden op footing new wave de verhouding tot de concurrentie, via een intern onderzoek, een marktonderzoek of een klantonderzoek. Door aan deze beoordeling een factor mark methode Te koppelen kunnen eenvoudig de sterktes en zwaktes van de organisatie gedefinieerd worden.

Bij een onderzoek vanuit de resultaten wordt gekeken naar de financi & A ; euml ; le position en aantrekkelijkheid van de verschillende strategische bedrijfseenheden ( SBU ‘s ) . Een onderzoek vanuit de resultaten kan worden uitgevoerd door middel new wave een portefeuille/portfolio analyse. Bij een portfolio analyse worden alle SBU ‘s in kaart gebracht en geanalyseerd op een aantal bedrijfseconomische aspecten.

Tevens kan hiermee het allocatie vraagstuk worden beantwoord. De meest bekende en toegepaste portfolio analyse is afkomstig van de Boston Consulting Group ( BCG ) .

Bij nut rondom het intern onderzoek bevinden zich een aantal probleemgebieden:

• Organisatie: Managementrapportages worden vaak niet op de SBU ‘s afgestemd waardoor verantwoordelijkheden niet goed toegewezen kunnen worden waardoor het opvragen new wave informatie over een specifieke SBU lastig wordt. Dit wordt ook verslechterd door slechte informatiesystemen en informatiestromen.
• Management: Een director new wave een goedlopende SBU zal zijn hard currency flow niet graag willen investeren in een slechter lopende SBU.
• Management: Het gebruik new wave verschillende SBU ‘s vergt ook verschillende vaardigheden new wave de directors.

Extern onderzoek

Door middel new wave een extern onderzoek kunnen de kansen en bedreigingen voor de onderneming in kaart gebracht worden. Uitgangspunt is de samenhang van de verschillende actoren en factoren weer te geven en niet elke histrion en factor individueel bloot Te leggen. Daarnaast moeten de actoren en factoren gestructureerd worden in de omgeving waar ze thuis horen. De omgevingen kunnen worden onderverdeeld in:

• Interne omgeving
• Taak omgeving
• Concurrentieomgeving
• Macro omgeving

Het onderzoek naar de interne omgeving is in de vorige paragraaf al uitgebreid behandeld en zal daarom hier niet opnieuw uitgelegd worden.

Factoren en actoren binnen de taakomgevingen zijn alle kansen en bedreigingen dice rechtstreeks invloed hebben op een fluctuatie binnen de taakomgeving. Bijvoorbeeld door de vergrijzing zullen ziekenhuizen meer taken op zich nemen of door stijgende kosten in de gezondheidzorg zullen bepaalde behandelingen niet meer in het ziekenhuis uitgevoerd worden.

Binnen de concurrentieomgeving kunnen een aantal vragen opgesteld worden welke direct betrekking hebben op de concurrentie.

• Wat zijn de concurrenten?
• Welke informatie over de concurrenten is nodig?
• Wat is de intensiteit van de concurrentie?
• Heeft de organisatie differenti & A ; euml ; le concurrentievoordelen op de markt?

Factoren en actoren dice zich bevinden in de macro omgeving staan verder weg new wave de organisatie. Deze factoren en actoren kunnen worden gedefinieerd ALSs:

• Technologische factoren
• Milieu factoren
• Demografische factoren
• Economische factoren
• Politieke factoren
• Maatschappelijke factoren

Strategievorming

De tweede fase new wave strategisch direction wordt geheel beheerst door het ontwikkelen van nieuwe strategie & A ; euml ; n en het maken new wave een keuze uit een “ short list ” . Deze strategievorming bestaat weer uit een drietal trajecten. Allereerst moet het gewenste toekomstbeeld vastgesteld worden. Vervolgens worden verschillende strategie & A ; euml ; n ontwikkeld en uitgewerkt. Tot slot vindt een evaluatie plaats met daarbij een keuze uit de verschillende strategie & A ; euml ; Ns.

Het vaststellen new wave het toekomstbeeld

De huidige doelstellingen en strategie van de organisatie, welke in de eerste fase new wave strategisch direction zijn vastgesteld, gelden doorgaans ALSs de footing. Hierbij kan achterhaald worden of dice huidige doelstellingen zijn behaald in de huidige strategie. Wanneer dot niet het geval is zullen die doelstellingen en/of de strategie bijgeschaafd moeten worden naar realiseerbare waarden. Daarnaast kan een organisatie compleet nieuwe doelen ontwikkelen.

Het ontwikkelen van verschillende strategie & A ; euml ; n

Nadat de ( nieuwe ) doelstellingen zijn vastgesteld kan heated program ontwikkeld worden digital audiotape aangeeft hoe de organisatie deze doelstellingen wil realiseren. Afhankelijk van de focus van deze doelstellingen kan ook de focus van de strategie verschillen. Zo kunnen strategie & A ; euml ; n afhankelijk zijn new wave het marktaandeel van de organisatie, van de turbulentie van de omgeving en er kan sprake zijn new wave een expansiestrategie.

Op iedere markt bevinden zich verschillende soorten organisaties afhankelijk van het marktaandeel. Hierin kan de organisatie zich onderscheiden binnen de volgende classificaties:

• Marktleiders: Een marktleider heeft het grootste marktaandeel in handen. Hierdoor richt een dergelijke organisatie zich op het vergroten new wave de totale markt, heated verdedigen new wave het marktaandeel of heated uitbreiden new wave het marktaandeel. Veelgebruikte strategie & A ; euml ; n van marktleiders zijn:
• Positieverbetering: Het verbeteren van heated marktaandeel en unieke eigenschappen aan de producten toevoegen.
• Flankaanval: Aanval is de beste verdediging, een focal point new wave het marktbeleid op de concurrentie.
• Mobiliteitsverhoging: Het cre & A ; euml ; ren van mogelijkheden om activiteiten naar andere markten te verleggen.
• Uitdagers: Deze organisaties zijn uit op de rol van de marktleider en hun strategie & A ; euml ; n hebben daarom ook de focus om de marktleider onderuit Te halen om zo mogelijkheden voor zichzelf te cre & A ; euml ; ren.
• Volgers: Een volgende organisatie kopieert het beleid new wave de marktleider, volgt de marktleider en grijpt zijn kansen om zich te onderscheiden op bepaalde gebieden of volgt het beleid new wave de marktleider selectief.
• Specialisten: Een specializer specialiseert zich op een bepaald gebied new wave de markt waar hij zich dan ook sterk in onderscheidt new wave de concurrentie. Dit benodigd echter wel de juiste middelen, vakkennis en bekwaamheid.

Veel organisaties bevinden zich in een turbulente omgeving. Diverse variabelen hebben een hoge toenemende veranderingssnelheid of onderlinge afhankelijkheid. Voorspellen wordt hierdoor steeds lastiger. Door de zwakke onderdelen in de organisatie op Te sporen en deze om Te zetten in verbeteringen, wordt de organisatie minder gevoelig voor deze fluctuaties. Met behulp new wave turbulentiestrategie & A ; euml ; n probeert de organisatie deze zwakke plekken op Te zoeken:

• Immunificatie: De organisatie probeert zich te beschermen tegen de fluctuaties vanuit de omgeving. Door de risico ‘s Te spreiden, meerdere producten op meerdere markten, maakt de organisatie zich minder kwetsbaar. Dit brengt echter enorme toenemende bureaucratische activiteiten met zich mee nut deze strategie wordt gezien ALSs een laatste redmiddel om een lage concurrentiepositie Te versterken.
• Adaptatie: Hierbij speelt heated vermogen new wave de organisatie om zich aan te kunnen passen aan de bewegelijke buitenwereld een grote rol. Dit vergt kortere besluitvormingsprocessen en communicatielijnen.
• Manipulatie: Een poging om vergane roem en glorie terug Te winnen. Dit kan bijvoorbeeld door coalitievorming met een organisatie met een gemeenschappelijk doel en beleid.
• Innovatie: Door vernieuwingen kan een organisatie vaak effectief reageren op toenemende fluctuatie new wave de omgeving.

Expansiestrategie & A ; euml ; n richten zich op de groei van een organisatie. Dit kan op productniveau zijn waarbij nieuwe producten ontwikkeld worden. Daarnaast kan de organisatie zich ook gedeeltelijk verplaatsen naar andere markten.

Evaluatie en keuze new wave een strategie

Nadat verschillende strategie & A ; euml ; n zijn ontwikkeld, dient een short list Te worden gemaakt met de strategie & A ; euml ; n welke volgens de organisatie de meeste potentie hebben. Op footing new wave de gekozen doelstellingen en capaciteiten van de organisatie zal een uiteindelijke strategie geselecteerd worden.

Implementatie

Wanneer een strategie volledig is uitgewerkt, zal deze Ge & A ; iuml ; mplementeerd moeten worden in de organisatie. Bij een bepaalde grootte new wave een organisatie is er een omslagpunt. Vanaf dot Irish pound functioneert een organisatie met een goede planning beter dan zonder planning. De plaats van dot Irish pound is afhankelijk new wave verschillende factoren. Bijvoorbeeld de director en de branche waarin gewerkt wordt.

Wanneer strategisch direction wordt toegepast, is de end product hiervan de strategie. Deze be aftering moet uitgewerkt worden in korte perioden nut lagere hello & A ; euml ; rarchische niveaus. Hierdoor ontstaat Er een planningscyclus. De planningscyclus bestaat uit verschillende stappen, welteverstaan de strategische planning, de operationele be aftering en de functiegerichte be aftering

Strategische planning

De strategische planning is hi & A ; euml ; rarchisch gezien de be aftering op het hoogste niveau. Hierbij komen zaken ALSs welke doelstellingen willen bereikt worden en hoe deze gerealiseerd kunnen worden aan soma. Deze worden uitgewerkt over verschillende termijnen. Dit kan per jaar, per kwartaal of per maand gebeuren. Een strategische planning wordt meestal gemaakt voor een periode new wave twee & A ; aacute ; drie jaar maar zal moose jaar opnieuw uitgevoerd moeten worden.

Wanneer de be aftering toepassing heeft op verschillende functionele gebieden kan Er gekozen worden om een aparte werkgroep rain trees te stellen dice zich bezighoudt met het opstellen en uitvoeren van de strategische planning.

De operationele planning.

In de operationele be aftering worden de doelstellingen dice in de strategische be aftering zijn bepaald, uitgewerkt op verschillende afdelingen voor een periode new wave & A ; eacute ; & A ; eacute ; n jaar. De operationele be aftering kan bijvoorbeeld verdeeld worden in: kosten en opbrengsten, investeringen, productiehoeveelheden, enzovoort.

Vanuit deze planning wordt een jaarbudget opgesteld met de te produceren en Te verkopen eenheden. Daarbij moet komen te staan wie Er verantwoordelijke is voor de realisatie new wave deze doelstelling. De aangewezen personen moeten namelijk voldoende bevoegdheden hebben voor de realisatie hiervan. Het operationele program wordt uitwerkt per kwartaal, maand of weekniveau.

De functiegerichte werkplanning

De functiegerichte werkplanning is een be aftering new wave de dagelijks uit Te voeren werkzaamheden. In deze planning kan bijvoorbeeld de maandelijkse of wekelijkse productieplanning, roosterplanning en de liquiditeitsplanning worden opgenomen. Van belang hierbij is de manier van rapportage aan andere niveaus. Deze moet een inzicht geven in elke fase new wave de cyclus en moet tijdig zijn zodat wanneer nodig de processen bijgestuurd kunnen worden. Door middel new wave deze rapportage en planningscyclus wordt het direction aangestuurd om gestructureerd huge te houden aan de bepaalde koers van de organisatie. Bij implementatie new wave het planningssysteem is heated new wave belang digital audiotape directors niet te veel bezig zijn met de alledaagse activiteiten. Dit kan beperkt worden door eerst een operationele be aftering in te voeren en vanuit hier een functiegerichte planning in te voeren.

Wanneer de strategie bepaald is moet deze ook juist ingevoerd worden. Strategisch direction wordt vaak opgedeeld in het bepalen new wave een strategie en de invoering terwijl deze twee zaken ALSs & A ; eacute ; & A ; eacute ; n gezien zouden moeten worden.

Bij de invoering new wave implementatie kunnen zich verschillende problemen voor doen. Deze worden hieronder beschreven.

• Onvoldoende betrokkenheid bij de strategie
• Onvoldoende kennis new wave strategisch direction
• Onvoldoende uitgewerkte strategie
• Onvoldoende ondersteuning new wave het informatie systeem
• Snelle veranderingen in de omgeving new wave de organisatie

Relatie tussen strategieformulering nut implementatie in organisaties

Om succesvol Te zijn, ontwikkelen de meeste organisaties eerst een korte/lange termijn doel, daarna volgt het strategische program waarlangs heated doel wordt bereikt. Een effectief strategisch program richt zich op het managen new wave de activiteiten die direct de strategische doelstellingen en daarmee de realisatie van de lange-termijn visie ondersteunen. Het program dient ALSs een roadmap, gebaseerd op het huidige organisatieprofiel en op de veranderende omgeving new wave de organisatie, om van een huidig niveau naar het gewenste niveau new wave prestatie Te gaan. In dot hoofdstuk wordt beschreven hoe een goed strategisch program geschreven moet worden nut hoe dot in bedrijven toegepast moet worden. Daarbij wordt ook gelet op valkuilen binnen dot proces.

Het program dient Te worden voorzien new wave: Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Realistische en Tijdgebonden prestatie indicatoren om de implementatie van de strategie te monitoren en tijdig bij Te kunnen sturen.

Hieronder staan zeven regels voor heated effectief implementeren van een strategie. Deze regels zorgen ervoor digital audiotape bedrijven begrijpen hoe zij de ‘best in category ‘ position bereiken wat betreft prestatiemanagement.

1. Ontleed strategie aan een beperkt aantal strategische doelstellingen

Iedere divisie van een bedrijf heeft ongeveer drie tot vijf strategische doelstellingen. Deze doelstellingen vormen de footing om de strategie te implementeren en om het prestatiemanagement systeem in Te richten. Het is van belang digital audiotape de strategie expliciet beschreven wordt. Het is de kunst om alle stappen in het proces helder en beknopt weer Te geven zodat de strategie en de doelstellingen voor alle leden binnen de organisatie duidelijk zijn. Focus op heated doel is daarbij erg belangrijk!

2. Zorg voor committedness en betrokkenheid new wave het direction

Commitment en betrokkenheid new wave het direction is essentieel bij de ontwikkeling en implementatie new wave een strategie. Binnen de organisatie moet duidelijk zichtbaar zijn dat het direction de doelen en strategie ondersteunen. Niet alleen het direction, maar ook de medewerkers moeten betrokken worden bij het invoeren new wave een nieuwe/aangepaste strategie.

3. Beperk het aantal prestatie indicatoren

‘Best in category ‘ bedrijven beperken het aantal prestatie indicatoren om zich Te kunnen richten op de meest relevante set KPI ‘s. Als deze bedrijven dit niet doen is heated onmogelijk om de juiste focal point en aandacht Te besteden aan de belangrijkste activiteiten en prestaties. Daardoor is heated bepalen new wave de meest relevante KPI ‘s essentieel bij het succesvol willen implementeren new wave een strategie.

4. Concretiseren doelstelling naar alle lagen new wave de organisatie ( value creative activity )

Door de focus op ‘value creative activity ‘ te leggen, verbetert de organisatie het vermogen om de relatie tussen het Eigen handelen en de financi & A ; euml ; le gevolgen daarvan inzichtelijk Te maken. Door middel new wave een top-down benadering, begrijpt heated direction new wave een organisatie de relatie tussen de eigen acties en de bijdrage new wave dice acties aan het financi & A ; euml ; le resultaat en aan de strategische doelstellingen.

5. Zorg digital audiotape direction rapportage is ingericht om proactief Te sturen

Het prestatiemanagement systeem is competent om proactief Te kunnen sturen. Door proactief Te sturen richt heated prestatiemanagement systeem zich vooral op het realiseren van de doelstellingen in de toekomst en minder op het verleden: waarom is de doelstelling in heated verleden wel of niet gehaald? Vooral met de invloed van een snel veranderende omgeving is dit new wave belang.

6. Maak het direction verantwoordelijk voor het behalen van de KPI

Grote organisaties geven voor iedere KPI duidelijk aan wie verantwoordelijk is voor heated behalen new wave de gestelde doelstelling. Hierdoor zorgt de organisatie ervoor dat de individuele directors en/of squads voldoende gemotiveerd zijn en werken met de juiste aandacht en toewijding. De kwaliteit van de uitkomsten van het proces van strategisch direction zijn voor een groot deel afhankelijk new wave de kwaliteit van de input van dot proces.

7. Maak strategie een continu proces

8. Door het strategisch program regelmatig kritisch Te bekijken kan een bedrijf uitsluiten dat grote beslissingen Te impulsief worden genomen die van grote betekenis zijn voor de organisatie en hiermee voor het proces van strategisch direction.

Relevante benaderingen new wave strategisch direction

Relevante benaderingen new wave strategisch direction kunnen worden opgesplitst in benaderingen dice voortborduren op de klassieke benadering new wave strategisch direction en benaderingen dice met een kritisch oog naar de klassieke benadering hebben gekeken en een meer moderne benadering hebben gecre & A ; euml ; erd. Tot de benadering voortborduurt op de klassieke benadering behoren de benaderingen new wave Ansoff, Porter, Tracy & A ; Wiersema en Bowman. De moderne benadering bestaat uit Mintzberg en Hamel & A ; Prahalad.

Moderne benadering

Mintzberg

De Canadees Henry Mintzberg heeft verschillende opmerkelijke bijdragen geleverd op het gebied van het structureren van organisaties, direction nut opvattingen over strategische planning. Hij heeft toonaangevende boeken geschreven zoals ‘The structuring of organisations ‘ en ‘The rise and autumn of strategic be aftering ‘ . In dot laatste boek wordt duidelijk digital audiotape Mintzberg grote bezwaren heeft tegen het construct ‘strategische planning ‘ . In heated boek staat namelijk beschreven dat strategie niet kan worden gepland en digital audiotape strategische planning vaak faalt in organisaties. De strategische be aftering moet volgens Mintzberg worden gezien ALSs een creatieve activiteit waarbij de vooraf bedoelde strategie wordt gevormd. De gerealiseerde strategie vormt een combinatie new wave de ‘bedoelde strategie ‘ en een aantal ongeplande acties. Vooral mensen zijn hier de oorzaak new wave. Door te plannen remt work forces de creativiteit new wave de mens. De menselijke intu & A ; iuml ; tie is ( nog ) niet te vervangen. Organisaties dienen er bewust new wave Te worden digital audiotape het vastleggen new wave strategisch direction de denkkaders verkleint en strategische alternatieven beperkt. Ondanks de kritiek op strategische planning vindt Mintzberg digital audiotape het een belangrijke functie heeft. Het levert namelijk een bijdrage aan de totstandkoming new wave een strategie.

Hamel & A ; Prahalad

Het strategiemodel new wave Hamel & A ; Prahalad is gebaseerd op twee belangrijke aspecten, namelijk ‘strategic purpose ‘ en ‘strategy as stretch ‘ . De zogenaamde strategische intentie vormt de kern van het strategiemodel. Deze intentie kan worden gezien ALSs een ‘obsessie ‘ , een ambitieuze en grensverleggende doelstelling voor de Lange termijn. Deze is veelal gericht op het marktleiderschap binnen een bedrijfstak. Hierbij ontstaat een kloof tussen de ambities van een onderneming en haar beschikbare middelen, ook wel ‘gap ‘ genoemd. Hamel & A ; Prahalad beweren digital audiotape deze kloof zo stimulerend werkt digital audiotape de op heated eerste minute onhaalbare obsessie haalbaar wordt. Een voorbeeld van strategische intentie is: ‘Honda ; to be a 2nd Henry Ford ‘ . Om de strategische intentie Te realiseren dient de doelstelling voor de lange termijn op Te worden gesplitst in doelstellingen voor de korte termijn. Daarnaast vereist de realisatie de volgende eigenschappen:

• Uitdrukking new wave de collectie wil
• Uitstralen new wave een winnaarsmentaliteit
• Commitment en inzet new wave alle medewerkers
• Denken in en uitbouwen new wave kerncompetenties
• Effici & A ; euml ; nter en effectiever inzetten new wave beschikbare middelen
• Richten van de middelen op de strategische intentie
• Inventiever zijn dan de concurrentie

Het tweede facet new wave het strategiemodel, ‘strategy as stretch ‘ , staat voor het streven naar een mismatch tussen de ambities van de onderneming en de beschikbare middelen om deze ambities te realiseren. Dit aspect vormt de wezenlijkste verandering 10 opzicht new wave de klassieke benadering new wave strategisch direction. Hamel & A ; Prahalad stellen dat alleen door het bewust cre & A ; euml ; ren van een ‘gap ‘ de onderneming wordt uitgedaagd om Al haar creativiteit aan Te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af Te dwingen.

Klassieke benadering

Ansoff

Harry Igor Ansoff staat bekend ALSs een van de grondleggers van heated strategisch direction. Igor Ansoff ontwikkelde in 1957 een groeimodel waarin hij een viertal strategische groeirichtingen groepeerde met heated oog op de dimensies merchandise en markt. Dit theoretical account wordt de ‘Product-marktmatrix ‘ genoemd ( te vinden in bijlage 3 ) . Het theoretical account bestaat uit de volgende groeirichtingen:

• Marktpenetratie: Door middel new wave marktpenetratie proberen organisaties haar marktaandeel Tes vergroten met haar bestaande merchandise in de daarbij behorende bestaande markt. Hierbij zijn twee omstandigheden belangrijk, de organisatie dient namelijk:
• Te maken te hebben met een groeimarkt
• Te beschikken over concurrentievoordelen 10 opzichte new wave andere organisaties
• Productontwikkeling: Het ontwikkelen van nieuwe producten op bestaande markten. Dit kan door middel new wave crosseling. Hiervan is sprake wanneer bijvoorbeeld een tankstation naast brandstof ook bites verkoopt voor onderweg.
• Marktontwikkeling: Het afzetgebied vergroten met bestaande producten op nieuwe markten. Deze nieuwe markten kunnen geografisch niet eerder bediend zijn of door het aanbod een nieuwe toepassing Te laten vervullen.
• Diversificatie: Ontwikkelen new wave nieuwe producten op nieuwe markten. Dit is de meest risicovolle strategie.

Een onderneming kiest op footing new wave haar huidige situatie en ambities een new wave deze vier groeistrategie & A ; euml ; n. Deze keuze is daarbij onder andere afhankelijk new wave de product/markt gerichtheid van de onderneming. Wanneer een onderneming bijvoorbeeld vanwege uitzonderlijke expertness erg verbonden is met een bepaald merchandise, dan is heated voor dice onderneming verstandig om voor marktontwikkeling te kiezen. Wanneer een organisatie een strategische keuze maakt welke linksboven in de matrix is te vinden, kiest de organisatie voor een risico mijdende keuze. Daarentegen zoekt een organisatie het risico op wanneer deze kiest voor een strategische keuze rechtsonder uit de matrix.

Porter

Michael Porter is professor aan de Harvard Universiteit. Hij is een aanhanger new wave de klassieke richting new wave strategisch direction. Dat is af te Leiden aan het feit digital audiotape hij zijn theorie & A ; euml ; n baseert op de opvattingen van Ansoff. Hij is de uitvinder new wave het vijfkrachtenmodel. Het theoretical account is te vinden in Bijlage Dit theoretical account biedt met behulp new wave vijf omgevingskrachten een manier voor bedrijven om hun markt en het gedrag new wave de concurrentie te analyseren. De omgeving new wave een organisatie ligt aan de footing new wave een concurrentievoordeel.

Het vijfkrachtenmodel bestaat uit de volgende onderdelen:

• Dreiging toetreders: nieuwe toetreders tot een bepaald marktsegment zorgen voor nieuwe concurrentie en kunnen delen van de markt in bezit krijgen dice op dot minute toebehoren aan andere bedrijven.
• Macht afnemers: afnemers hebben de mogelijkheid om verschillende aanbieders van eenzelfde merchandise tegen elkaar uit Te spelen. Dit heeft ALSs gevolg digital audiotape de prijs die een afnemer gaat betalen lager uit zal vallen dan normaal en waardoor de omzet van bedrijven zal dalen.
• Macht leveranciers: leveranciers voorzien bedrijven van producten en oefenen hierbij een macht uit waar moose new wave Hun afnemers zich naar moet voegen. Indien een leverancier met zijn prijzen omhoog gaat dient een afnemer hiervoor Te betalen om niet ingehaald Te worden door zijn concurrentie.
• Substituten en complementen: de mate new wave concurrentie is afhankelijk new wave het wel of niet aanwezig zijn new wave producten in aangrenzende markten die voor afnemers goede alternatieven vormen dan wel de verkoop in de eigen markt ondersteunen.
• Interne concurrentie op de markt: aanbieders van dezelfde producten of diensten gaan elkaar beconcurreren om Hun Eigen positie op de markt te verbeteren.

Tracy en Wiersema

Niet moose bedrijf bepaalt zijn of haar strategie middels een missie of doelstelling. Tracy en Wiersema hebben hiervoor het zogenaamde waardediscipline theoretical account ( value subjects ) bedacht. Het theoretical account moet voor bedrijven winst nastreven. Dit theoretical account bestaat uit drie onderdelen en is te vinden in bijlage 5.

Customer familiarity: Bij Customer Intimacy draait alles om de klant. De klant wordt ALSs belangrijkste aspect beschouwd. Dat houdt in digital audiotape klanten zowel in Hun behoeften worden voorzien ALSs dat de klant aangeeft wat wenselijk is. Door deze adhering tussen klant nut bedrijf ontstaat een grote servicegerichtheid.

Merchandise leading: Bij productleadership streeft heated bedrijf ernaar om steeds de beste producten aan Te bieden aan Hun klanten. Om dot waar Te maken dient een bedrijf steeds weer te innoveren en snel in te spelen op de vragen in de markt.

Operational excellence: Bij operational excellence ligt de nadruk op de effectiviteit van de werkvloer. Deze dient een hoge effici & A ; euml ; ntie na te streven en dient zo nodig Te worden bijgesteld. Enkele zaken dice nagestreefd dienen Te worden voor kostenreductie:

• Kostendrukkende effici & A ; euml ; ntie
• Zero tolerance op fouten
• Productiviteitsverhoging
• Schaalvoordelen en de nieuwste systemen

Een bedrijf dient een new wave deze strategie & A ; euml ; n te kiezen om Te voorkomen dat ze in een stuurloze situatie terecht komen. Naast dat ze zich voor het grootste deel concentreren op een van de drie strategie & A ; euml ; n dient een bedrijf ook invulling te geven aan de overige twee.

Bowman

Bowman is de uitvinder van de Strategy Clock. De footing new wave dot theoretical account ligt bij een onderzoek digital audiotape uitgevoerd is door Bowman in samenwerking met Faulkner. Door heated theoretical account toe Te passen komt een bedrijf erachter hoe Hun positie is in vergelijking met hun concurrenten. De competentieve voordelen worden afgewogen tegen kostenvoordelen. De klok, die te vinden is in bijlage 6 bestaat uit acht richtingen dice hieronder worden toegelicht:

1. Lage prijs/lage toegevoegde waarde: dot wordt in ieder bedrijfssegment apart bepaald.
2. Lage prijs: Risico van prijzenoorlog en kleine margarines
3. Hybride: Lage kosten en herinvesteringen in prijsverlagingen nut verbredingen.
4. Differentiatie: Deze Kent twee vormen. 1, ( Zonder toeslag ) Verwachte toegevoegde waarde voor de gebruiker, bijgaande voordelen voor marktaandeel. 2, ( Met toeslag ) Verwachte toegevoegde waarde voldoende om volledige prijs af Te dekken.
5. Differentiatiefocus: Een verwachte toegevoegde waarde voor & A ; eacute ; & A ; eacute ; n specifieke branche dice garant staat voor een minimale prijs.
6. Verhoogde prijs/standaard: Hogere marges wanneer concurrenten geen waarde hechten aan het risico new wave marktverlies.
7. Verhoogde prijs/lage waarde: Dit is alleen mogelijk wanneer een bedrijf in een monopoliepositie verkeerd.
8. Lage waarde/standaard prijs: Verlies van marktaandeel.

De logistieke doelstellingen

Een organisatie kan zijn visie behalen door verschillende doelstellingen na te streven. Deze doelstellingen dice de organisatie heeft opgesteld moeten aan een aantal standards voldoen. Dit betekent digital audiotape de doelstellingen ‘SMART ‘ geformuleerd moeten worden. Door middel new wave een SMART formulering worden de doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Relatie, en Tijdsgebonden gemaakt. Om de doelstellingen te kunnen meten zal de organisatie een of meerdere LPI ‘s moeten opstellen. Door middel new wave deze LPI ‘s worden de processen van de organisatie gemeten, gevisualiseerd, en Ge & A ; euml ; valueerd.

Op footing new wave de theorie van Tracy & A ; Wiersema zijn logistieke prestatie indicatoren geformuleerd en de processen gevisualiseerd per waardediscipline. De input-output modellen staan weergegeven in bijlage 7

Prijsgericht

Wanneer een organisatie zich richt op prijsgerichtheid zijn een aantal zaken new wave belang. Zo moeten alle processen in item worden vastgelegd, gestructureerd en gestandaardiseerd. Dit geldt voor interne processen zoals werkinstructies voor heated maken new wave producten of heated uitvoeren new wave taken, en voor externe processen van derden zoals leveranciers waar duidelijk afspraken mee gemaakt zijn en dice zich aan strakke levertijden moeten houden.

Dit zorgt voor een overzichtelijke organisatie waar processen continu gemeten worden nut kostenbesparingen gerealiseerd kunnen worden.

Voorbeeld

Een organisatie repareert producten voor de klant waarbij de activiteiten door een monteur worden uitgevoerd. Momenteel kost heated gemiddeld & A ; euro ; 25,00 aan loonkosten om een merchandise Te repareren. Doel van de organisatie is om door het proces te vereenvoudigen en Te standaardiseren deze gemiddelde loonkosten terug Te brengen naar & A ; euro ; 22.50 per merchandise binnen het komende jaar.

Klantgericht

Bij een klantgerichte organisatie staan de wensen van de klant centraal. Het is voor de organisatie van belang om een goede samenwerking te hebben met hun klanten voor de langere termijn. Om de klant optimale service Te bieden hebben werknemers die veel contact hebben met de klant vaak een hogere bevoegdheid dan bij andere bedrijven. Zij zijn bevoegd om meer beslissingen te nemen waardoor de klanttevredenheid op peil gehouden kan worden.

Voor een klantgerichte organisatie is de afhandeling van ingekomen klachten van groot belang.

Voorbeeld

Een organisatie heeft een ‘Customer Service afdeling ‘ die alle binnenkomende klachten behandeld. Momenteel is de afdeling in staat om 90 % new wave de klachten naar sebaceous cysts van de klant af Te handelen door kortingen of andere compensaties. Dit per centum willen zij in het komende jaar verhogen naar 95 % .

Productgerichtheid

Wanneer de strategie van een onderneming merchandise of dienst gericht is, wordt Er veel waarde gehecht aan flexibiliteit binnen de organisatie. Om nieuwe nut betere producten op de markt te kunnen brengen is R & A ; D een belangrijk rol in de organisatie. Hiermee kan heated doel, om de beste in de branche Te zijn mee behaald worden.

Voorbeeld

Een bedrijf haalt producten thuis op voor reparatie en heated merchandise wordt gewisseld voor een tijdelijk werkend apparaat. Dit moet binnen 4 uur gebeuren, wat op dot minute in 95 % procent new wave de gevallen gebeurd. Door heated aannemen van excess medewerkers probeert de onderneming dot Te verhogen naar 97 % .

Bronnenlijst

Boeken

Keuning

• Management, a European position
• Noordhoff Uitgevers B.V. Groningen | februari 2007| tweede druk
• Marcus en van Dam
• Administration and Management
• Noordhoff Uitgevers B.V. Groningen | Japanese apricot 2007 |eerste druk
• Rampersad, H
• Strategisch direction ; een visionaire benadering

K

• luwer Deventer 1997

Thymine

• racey, M. , F. Wiersema, De subject new wave marktleiders: Kentuckies uw klanten, verklein uw focal point en domineer uw markt, Scriptum books, 1995.

Internetsites

• hypertext transfer protocol: //www.icsb.nl/data/content/146_De % 20juiste % 20groeistrategie % 20volgens % 20Ansoff.pdf
• hypertext transfer protocol: //www.indora.nl/mambo/images/stories/Downloads/WPC2 % 20CRM % 20als % 20concurrentiestrategie.PDF
• hypertext transfer protocol: //www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_bowman.htm

Bijlage 1: Begrippenlijst

7-S theoretical account: Dit theoretical account ontwikkeld door McKinsey stelt de visie van een bedrijf centraal. De overige elementen, structuur, systemen, stijl van direction, staf, sleutelvaardigheden, strategie, significante waarde ( strategie ) , hangen allemaal met elkaar rain trees en sturen mee aan de visie.

Actoren: Personen organisaties en instanties die betrokken zijn bij een omgevingsonderzoek.

Allocatievraagstuk: Het eventueel verschuiven van de financi & A ; euml ; le middelen binnen het bedrijf new wave de ene SBU naar de andere om zo de toekomst van het bedrijf veilig Te stellen. Dit houden doorgaans investeringen in de R & A ; D afdelingen new wave de SBU ‘s in.

BCG: Boston Consulting Group.

Concurrentieomgeving: De externe omgeving wordt onder andere gevormd door concurrerende organisaties, die invloed uitoefenen op de activiteiten van de eigen organisatie. Deze zogenaamde ‘kansen en bedreigingen ‘ kunnen inzichtelijk worden gemaakt op footing new wave de volgende vragen:

1. Wie zijn de concurrenten?
2. Welke informatie over de concurrenten is nodig?
3. Wat is de intensiteit van de concurrentie?
4. Welke differenti & A ; euml ; le concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten?

Diversificatie: Ontwikkelen new wave nieuwe producten op nieuwe markten.

Extern onderzoek: het extern onderzoek heeft ALSs doel de kansen en bedreigingen in de omgeving in kaart Te brengen.

Factoren: invloeden new wave buiten een organisatie dice een rol spelen bij een omgevingsonderzoek.

Functiegerichte werkplanning: een be aftering op operationeel niveau dice afgestemd is op de verschillende afdelingen binnen een bedrijf.

Intern onderzoek: Het onderzoeken en vaststellen van de sterke en zwakke punten van een organisatie.

Klassieke richting: Een bedrijf zet haar sterke en zwakke punten op een rij en kijkt in hoeverre deze new wave pas komen bij de kansen en bedreigingen ( SWOT ) in haar omgeving.

Marktontwikkeling:

Het afzetgebied vergroten met bestaande producten.

Marktpenetratie: Door middel new wave marktpenetratie proberen organisaties haar marktaandeel Tes vergroten met haar bestaande merchandise in de daarbij behorende bestaande markt. Hierbij zijn twee omstandigheden belangrijk, de organisatie dient namelijk:

• Te maken te hebben met een groeimarkt
• Te beschikken over concurrentievoordelen 10 opzichte new wave andere organisaties

Girls: Hetgeen wat een bedrijf zich ALSs doel stelt.

Moderne richting: Bedrijven stippelen een path uit aan de manus new wave een visie en stemmen hun strategie hierop af.

Omgevingsfactoren: Factoren en Actoren in de directe omgeving new wave een organisatie dice invloed uitoefenen op de bedrijfsvoering new wave een organisatie. De organisatie kan in sommige gevallen geen invloed uitoefenen op deze factoren.

Operationele planning: een werkplanning op operationeel niveau.

Organisatiedoelstellingen: De inhoud new wave deze doelstellingen is ingegeven door de belanghebbende van de organisatie. Ze geven de relatie aan met de omgeving en werknemers van de organisatie. Ze kunnen betrekking hebben op onderwerpen ALSs belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit, efficiency, imago en gedragsregels. Ze worden op footing new wave de visie geformuleerd.

Parallellisatie: Dit vindt plaats wanneer een onderneming ook activiteiten gaat verrichten in een andere bedrijfstak. Dit wordt ook wel branchevervaging genoemd.

Planing en implementatie: De laatste stap binnen het strategisch direction waarbij de gekozen strategie ingevoerd wordt binnen de bedrijfsvoering.

Portefeuilleanalyse: Iedere SBE is afhankelijk van de afzonderlijke markt waaraan de eenheid gebonden is en daardoor in meer of mindere mate winstgevend. Om de toekomst van de onderneming Te waarborgen, dienen Er goede afwegingen Te worden gemaakt met betrekking tot het verschuiven van financi & A ; euml ; le middelen ( investeringen ) . Deze verdeling dient evenwichtig Te zijn, vandaar de portefeuilleanalyse.

Principes: De normen en waarden dice een bedrijf in acht neemt bij Hun bedrijfsvoering.

Productontwikkeling: Het ontwikkelen van nieuwe producten op bestaande markten.

SBU: Een SBU is een onafhankelijk/zelfstandig opererend onderdeel new wave een organisatie. Alle functies van de organisatie zijn ook terug Te vinden in de SBU.

Scenariomethode: Het voorspellen van de ontwikkeling new wave een aantal factoren op de middellange termijn. De haalbaarheid new wave gekozen strategie & A ; euml ; n worden hierop getest. Mogelijk worden Er excess strategie & A ; euml ; n gecre & amp ; euml ; erd. De scenario ‘s helpen mee bij de besluitvorming new wave de te kiezen strategie.

Situatieanalyse: De eerste fase binnen het strategisch direction. Een bedrijf bekijkt de sterke, zwakke punten intern en mogelijkheden en bedreigingen extern.

Specialisatie: Dit vindt plaats wanneer een onderneming bepaalde activiteiten be & amp ; euml ; indigd binnen de eigen branche of bedrijfstak.

Strategievorming: Uit de situatieanalyse kan een bedrijf zijn strategie gaan vormen. Dit gebeurt in drie stappen namelijk:

• het vaststellen new wave het toekomstbeeld
• ontwikkelen new wave verschillende strategie & A ; euml ; n
• evaluatie en keuze van een strategie.

Strategisch direction, klassieke richting: Deze benadering new wave strategisch direction is synoniem aan strategische planning. Bij de klassieke richting staat de omgeving centraal voor de organisatie. Deze focal point op de omgeving vindt plaats aan de manus new wave een zogenaamde swot-analyse. Hierbij worden Delaware sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met betrekking tot de organisatie benoemd. Op footing new wave deze analyse wordt een bepaalde strategie gekozen om de gestelde doelen te kunnen realiseren.

Strategisch direction, nieuwe of moderne richting: Deze benadering new wave strategisch direction is synoniem aan strategisch denken. Van deze benadering is sprake ALSs een organisatie haar visie kan uitdragen en doorvoeren.

Strategisch program: In dot program worden strategische beslissingen beschreven. De inhoud new wave een strategisch program is per organisatie verschillend. De voorkomende onderwerpen zijn afhankelijk new wave de volgende zaken:

• Type nut omvang van de organisatie
• Problematiek in de bedrijfstak
• Kwaliteit new wave het direction
• Bekendheid met methoden en technieken voor ontwikkeling new wave een strategisch program

SWOT analyse: staat voor Strength, Weakness, Oppurtunities & A ; Threats. Deze analyse brengt de sterktes en zwaktes van de organisatie in kaart nut geeft kansen en bedreigingen vanuit de omgeving weer

Toekomstbeeld: Een analyse waarbij gekeken wordt of de organisatie de doelstellingen die zij stellen voor de toekomst kunnen worden bereikt met de huidige strategie.

Visie: een algemeen gedachtebeeld of voorstelling new wave de toekomst van een organisatie.